秦剛：管理它的本質不在于“執(zhí)”而在于“行”

2010年3月26日，“2010中國房地產百強企業(yè)研究成果發(fā)布會暨第七屆中國房地產百強企業(yè)家峰會”在北京釣魚臺國賓館召開，現場發(fā)布了2010中國房地產百強企業(yè)研究最新成果，并與參會企業(yè)家一起探討了資金解決之道以及如何把握新的市場發(fā)展機會等話題，“理性成長”“持有物業(yè)”成為本次大會的熱詞。

以下是新景祥投資控股有限公司總裁秦剛先生在此次峰會上的精彩發(fā)言：

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我站在這個臺上今天好像是第四次了，我在以前三年里面講過房地產全程營銷策劃，營銷實戰(zhàn)技巧，還有客戶價值從購，那些都是操作層面上的技術和流程。這些技術跟流程坦白說我認為對我們公司的發(fā)展或者對我自己起到非常大的作用。當然如果光有了這些技術和流程，沒有執(zhí)行力很強的團隊它也不會起到任何作用的。所以今天借這個機會我跟大家分享一下我們公司通過怎么樣的機制方法打造一支高執(zhí)行力團隊的。

其實我們認為在管理它的本質不在于“執(zhí)”，而在于“行”，所以要強調一個高執(zhí)行力團隊是很重要的。所以說我們在思考，我們認為一致行動比萬種思考都有意義，在行動中不斷地提升。所以在這里我們就研究如何能夠打造一支具有卓越執(zhí)行力的團隊，我們公司很重視這個。如果我們的人力資本沒有執(zhí)行力，我們基本上就沒有價值，沒有行業(yè)價值。所以我們認為一支具有責任意識，結果意識，客戶意識的，就是我們現在打造的。我們打造出來就是為了服務我們的客戶。我們從哪幾個方面開始呢，第一個是制度，第第二個文化，第三個平臺。我認為一個企業(yè)的制度很重要，一個企業(yè)能不能活的久，主要看你能不能有一個好的制度。我們認為制度就是要建立一個不依賴任何人的系統(tǒng)，第一假設我們的戰(zhàn)略不可實施怎么辦，第二假設我們的措施實施不了怎么辦，第三假定我們的檢查實施不了怎么辦。所以在這里我們也在考慮這個，假定如果我們的戰(zhàn)略不可實施，我們就制定出一系列的將公司戰(zhàn)略轉化為個人戰(zhàn)略的決策，你的戰(zhàn)略很好，對員工而言不跟他相關的話，他根本沒興趣實施它。所以我們要想出一套辦法，把企業(yè)戰(zhàn)略轉化成個人戰(zhàn)略。在這一點上我們新景祥做了很多的工作，比如我們要求我們的員工必須有個人戰(zhàn)略。讓他知道他來這個公司想要什么，公司給他什么。所以我們公司有一個觀念是這樣的當所有的員工都實現了他的個人戰(zhàn)略的時候，這個企業(yè)戰(zhàn)略就很容易實現。而且我們要求所有的員工在轉正的時候，都有一個個人戰(zhàn)略的宣講。第二假定我們的措施實施不了怎么辦？我們說人們不希望你做你希望的事，而是做你檢查的事。第三假定我們的檢查實施不了怎么辦？在這三個上面我們都做了一系列的工作，大家可以看，這是我們員工在個人宣講他們個人戰(zhàn)略時候的場景，這樣子的個人戰(zhàn)略，我們就可以看得出來，要從個人的目標，需要解決的根本矛盾以及需要放棄的資源，一個有戰(zhàn)略的人是懂得放棄的人。我們說真正的戰(zhàn)略是放棄了99個選擇，最后選擇了一種并把它堅持下去。所以我們要引導員工，把自己的戰(zhàn)略堅持下去。包括09他的行動措施，因為他想達到這個目標，他就做這個行動措施。這個是有人檢查的，因為我們有一個專門的平臺，讓他把這個發(fā)上去以后自我承諾。比如我的能力差一點，我一天看兩本書，如果你沒做到你就會受到懲罰，這叫承諾。這樣持續(xù)下去，我們的員工就會很自覺的去為實現他的戰(zhàn)略做一些準備。

首先要管理讓員工跟你公司走在一起，首先要搞清楚他要什么，他的個人戰(zhàn)略是什么，只要個人戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略綁在一起的時候，才會發(fā)揮他最大的效益。第二個是制度，制度是為了防止個人得能力不足，造成的一種雙保險。我們以前在用人的時候，用人不疑，疑人不用是不錯的。但是即便是這樣，我也要假設如果這個事情你做不好我們應該怎么辦，我雖然相信你，我可以不相信你可以做好這件事情。制度建立以后，我們必須把它變成流程，流程化，民細化，操作化。所以說在制度上面我們要完善各級的計劃系統(tǒng)，完善各級的結果系統(tǒng)。第二個從企業(yè)文化上來保證它的執(zhí)行力，我們說了文化是客戶價值，什么叫文化？很多人最后得出一個結論是團體的共知，所以一個企業(yè)你認為你企業(yè)有文化，如果沒有形成你這個企業(yè)的共知，我們不叫也文化。把文化當做一種信仰，這樣子才能稱之為文化。我們其實很多企業(yè)貼了很多求實爭創(chuàng)一流的這些，如果這些標語沒有深入人心就不叫文化。那我們看一下IBM對自己的信念，就像一個宗教一樣，他會讓每一個離開這個企業(yè)的人，就像移民一樣，大家的共同認知跟感覺也是一種感覺。像我們講的可口可樂公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可口可樂就是可口可樂，而不是百事可樂。我告訴大家我員工離開后我公司的抱怨率是最低的，我們做過統(tǒng)計。這些企業(yè)文化為什么能成為信仰呢？我認為它吸收了歷史，立志未來所提煉出來的，它有自己獨特的深深烙印，這樣才能打造出一支有信仰的團隊。我們認為的客戶價值就是客戶利益，客戶價值我們認為它是一個商業(yè)交換的概念，意思是說我們的價值由客戶決定，不是自己決定的，這些就是新景祥的認識。我們人為的客戶價值是滿足客戶需求，超越客戶期望，像這樣子的口號在我們公司是深入人心的。

我們要在這里告訴大家，我們的結果是什么？我們說了打造一支執(zhí)行力很強的團隊必須具備這些價值，我們認為結果就是可以量化的東西才能稱之為結果，有價值的東西才能稱為結果。而且新景祥認為勞動是不值錢的，客戶認為的結果才值錢，客戶愿意花錢買的才值錢。所以說從這里我們想公司從文化層面上打造以客戶價值為至上目標的執(zhí)行團隊保證公司戰(zhàn)略順利實施。以客戶價值思維統(tǒng)一團隊思想。在這里我講的是平臺建設，平臺建設很重要。剛才我想這些意識，這些文化，這些理念如果不能落實到一個平臺上是不能實現的。企業(yè)的責任就是要打造這種環(huán)境，打造平臺，那些老鷹、老虎或者鯊魚在這里都能得以生存。所以平臺很重要。我們也有一個定律叫業(yè)績定律，業(yè)績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態(tài)。另外一個是文化系統(tǒng)，我們在企業(yè)內部建立起對抗的系統(tǒng)，養(yǎng)花的系統(tǒng)，傳播的系統(tǒng)，我認為我們在公司里面要求必須找到一個敵人，敵人就是榜樣，榜樣就是他要超越的。兩個團隊在一個公司里面，在全國形成團體對抗，在我們一個售樓處里面形成一個對抗，這種對抗讓他們的潛力發(fā)揮得更大。包括養(yǎng)花，養(yǎng)花就是遵循規(guī)律。你一個人看一本書，等于你整個人都看到這本書。我們說了智慧是越分享越多的，所以通過這樣子平臺的建設，讓員工在這個平臺上最短時間獲得最多的知識。品牌分，就是我們要求我們的員工有日結果，日計劃，周結果，周計劃，如果你沒有做好這些你就要受罰，按照這種方式我們編造出一種品牌分，對那做的好的予以表彰，對做的不好的我們要建立起一種黑白分明的獎懲。我們的目的就是把一個企業(yè)變得簡單透明開放。所一說我們希望這個企業(yè)做的簡單透明開放，所以說要有很好的溝通平臺和溝通機制。傳播創(chuàng)造尊重，剛才講了黑白分品牌分我們要宣揚好的，對做的不好的加以懲罰，這不是偷偷摸摸的做，是在我的平臺上做。員工就會對做的好的得到很高的尊重。團隊打造的機制我們認為有四大機制，一個是環(huán)境機制、對抗機制傳播機制，敵人機制。從各方面建設起來以后，你這個團隊在這里面才會不斷地成長，最終他執(zhí)行力就會變得很強。如果認為可以請一個執(zhí)行力大師就能把這個公司的執(zhí)行力帶高起來，我是不相信的。因為它是靠環(huán)境的，就是我們剛才講的制度文化跟平臺，缺一不可。最終打造出一個良好的環(huán)境，來提高你的執(zhí)行力。你看我在公司賣房子的人就那一撥人，其實不是，其實是全員在營銷，就是客戶需要的結果就是我們認為提供的結果。所以在這里我跟大家分享了一個我們公司在打造執(zhí)行力上面的一些心得，我希望這個能力跟大家有一些幫助。所以說我這里做一個小結，就是我們把員工的個人戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，用結果導向的做事方式訓練員工的執(zhí)行力，鼓勵員工和部門分享，提升團隊的專業(yè)程度，在這里就是我們對剛才這一系列的總結。所以新景祥已經從制度上文化上平臺上打造了一支為客戶需求而努力的卓越團隊。我們愿意跟大家一起成長，謝謝大家。